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资深投资银行家王世渝谈海外并购dd-【新闻】

发布时间:2021-04-05 23:38:03 阅读: 来源:液压缸厂家

资深投资银行家王世渝谈海外并购

2013年,是王世渝参与中国资本市场的第22个年头。从海南顺丰、万通万盟到德隆友联、飞天集团、光彩49等,他参与了上百家企业的改制、投资、重组、并购、上市的过程,熬成了中国本土最为资深的投资银行家之一。

走过22年的投行生涯,王世渝认为中国正面临着一个千年难逢的机遇,他将其称为第六次并购浪潮。“过去五次跟中国没关系,这次是以中国为圆心、以全球为半径的并购浪潮,这是一个国家面向全球的并购,不是简单的甲方对乙方,也不是简单某个产业的整合,而是产业链和价值链在全球范围内以中国市场为核心的一种配置方式和技术。”

在他看来,中国企业过去历次海外收购多有失败的原因在于,“从商业逻辑上就是错的,三岁的孩子不能并购二三十岁的大人”。他总结出“全球并购、中国重组”的逻辑——资本先行,在海外并购之后,再回头整合中国企业,而非被中国企业整合。

2013年7月28日,北京同鑫会投资基金管理有限公司总裁王世渝接受记者记者专访,详述其海外并购思路。

“很难找到好的买家”

记者:你最早是从什么时候开始接触海外并购的?

王世渝:我在《中国重组》一书中写到,1993年和范日旭(资本市场“泛亚系”控制人——编者注)去英国,最初是想并购一家英国房地产公司,当时我们没想清楚,自身条件不具备,没有做成。

最近十年,最早在海外实行战略性并购的中国企业是德隆。

我听唐万新(“德隆系”控制人——编者注)详细介绍过一个案例,德隆并购美国莫瑞——一个有着百年历史,做垃圾车、扫雪车等通用机械的企业。当时考虑到,过去这些扫垃圾、扫雪的事在中国都是人工做,但是经济发展到一定程度,对这类机械的市场需求会起来。2000年德隆花了3亿多美金,做了研究,收购莫瑞然后做整合,计划把产能从美国这样一个高成本地方转移到中国来。但2003年政府才批准这桩交易,而当时德隆已经出事,做不了了。

这种商机,在那时候已经有了苗头,但是中国很少有人看到。

记者:后来你还做过哪些并购案例?

王世渝:2006年左右,我尝试过“全球并购、中国整合”的模式,就是在海外寻找合适的项目,然后在国内找买家。

譬如,曾经有一个美国发电输变电设备在线监测的公司,可以提前监测电路问题,避免忽然故障。公司有90年历史,家族第二代想卖掉。我们觉得这种公司不应该卖不出去。可是所有可能的公司都找了一遍,都没有人要。国企已经有一套自己的套路,不想买,买来了会带来工人下岗。民营企业没有这个实力。

很多东西我们觉得很好,可是找不到买家,时机不成熟,后来停止了。2011年我做过一件我觉得绝对应该干成功,但是没做成的事。

一个香港朋友告诉我,有一个很大的并购机会,标的是乌克兰国家农业公司。乌克兰被叫做“欧洲的面包篮子”,全世界黑土地最丰富的地方。但因为劳动力不足、机械不足,三十多天没有收割完的粮食就被大雪废掉了,守着这么多土地浪费这么多粮食,联合国粮农组织希望他们提高粮食生产效率,加大投资。乌克兰总统亚努科维奇上任后,决定为乌克兰国家农业公司引入投资者。

做了大量工作后,我代表兴边富民首席合伙人、我那个朋友代表香港公司,和乌克兰国家农业部部长在乌克兰中国大使馆签署框架协议,大概动用18亿美元资金(动用金融杠杆),分三期收购乌克兰国家农业公司约60%的股份。

为什么买这个呢?我觉得中国有粮食安全威胁,巨大人口对粮食有巨大需求,粮食成本很高,如果能控股这个公司,就能够利用他们的资源。这个涉及一百多万公顷的土地面积,约占中国耕地面积的3%,等于是增加国土面积的3%。

中国每年可以组织很多人、农机去收割,然后把粮食卖到中国来。更重要的是,收购后,中国可以做期货交易,套期保值,提高中国资本在全球粮食期货市场定价权,与美国抗衡。这个战略意义更加重大。

我在前期准备时想,中国不做这个事情是完全不可能的。所以我代表基金啪一下就签了。我相信我能找到钱。

但签完之后,我找了中国所有涉农机构单位谈,中粮、中国农业发展集团、全国供销社、北大荒、山东、重庆粮食集团,甚至中投,都因各种各样的原因被拒绝了。几个月找不到合适投资人,很可惜,这个机会就没有了。

“我们要做的是抓鸟进笼”

记者:与过去比,中国企业现在越来越多地走出去,这些并购对中国制造的意义是什么?

王世渝:2005年以后,我们看到一些海外并购案例,赶上了全球第五次并购的末尾,TCL并购法国汤姆逊,联想并购IBM PC业务。

这个时期,中国出了一项国家战略——走出去,但是整体看下来,这个战略主要局限在资源方面,中国增长受资源瓶颈制约太大。这个走出去的战略是对的,但是相对比较简单,说白了就是买资产,叫对外投资,虽然买的也是公司,跟我们传统意义的并购不一样,叫做并购有些牵强。

2008年开始的金融危机,传递到欧洲,形成欧债危机,导致美欧日经济不景气,大家更多地理解为资本主义周期性经济危机,认为要开始复苏,你看美国已经复苏了,欧洲是不是也快了?我不这么认为。

我认为这是第二次工业革命走到了尽头。现在美国能恢复,在于第三次工业革命开始了,焦点转移到了新能源、新材料、移动互联网新技术等领域。美国可能会恢复,但不是第二次工业革命的延续,而是新生。

虽然至今全球领先的工业文明成果仍然控制于美国、日本、德国、英国、法国等少数发达国家,但由于新兴工业体尤其是中国的崛起,全球产业链与价值链的原有逻辑正在被打破。因而,全球工业化优势向中国转移已成不可阻拦之势。发达国家在掌握着大量核心技术、品牌、渠道、管理的同时,正在失去市场的优势与成本的优势。

而中国花了三十年时间,实现从“中国加工”到“中国制造”的提升,现在中国制造被顶住,上不去了。中国经济总量上来了,成本升高了,劳动人口红利吃得差不多了,最早进来的产业一个个倒掉或转移到东南亚。

早期我们以市场换技术,招商引资该招的都来了,现在产业升级还能把人家招进来吗?搞腾笼换鸟,笼子腾了,鸟却没有进来。真正的问题在于,第二次工业文明到头,你要招的鸟飞不动了,而我们要做的是抓鸟进笼。

当然也有人在提自主研发,但自主研发有两个问题,时间和知识产权瓶颈,一研发就触碰专利权。

底特律破产了,很多人跑去底特律买房子。那么多零部件、汽车服务、配套企业、汽车生态链里那么多企业,为什么不去买?其实都可以买,只是我们不会买。

“三岁孩子不能并购二三十岁的人”

记者:中国企业也有过很多海外并购案例,但大多以失败告终。你认为他们犯了什么错?

王世渝:最近十年的海外并购,国企很少,他们要么买不到,要么不想买。两边都有原因,卖方觉得,我私有财产凭什么卖成公有财产?这是西方世界不容易接受的产权制度冲突。而中国国企会觉得,并购弄好了也不是我的,不好了还有一堆麻烦,多一事不如少一事。

而最核心的问题是,三岁孩子不能并购二三十岁的人。我们用十年时间走人家一百年的路,有很多差距。我们两三岁,人家二三十岁,怎么去并购人家?

中国以往开展的全球并购主要以产业资本为先导,以落后的中国产业资本去并购先进的产业资本,不符合整合逻辑。

中国制造业是一个非常庞大的系统,从技术研发、生产工艺、原材料上下游,我们积累太少。过去我也干过制造业,当过工人,现在我们跟海外企业差距很大。譬如,外资企业上市不上市的,只要签了合同保密协议,人家释放资料拿出来的东西清清爽爽,中国企业东西都拿不出来,这也不透明那也不透明。我要购买西方企业,它马上可以报价,但是中国企业谈判价格悬殊很大,不知道什么价格是合理的,要了解的什么都不知道,还讲很多歪道理,凭什么要这么多钱?

水平低很多,凭什么收购人家?怎么去管理?你派出去当总经理的人,连人家一个中层干部都不如,怎么管理?

譬如,吉利收购沃尔沃就有很多问题。你是需要沃尔沃成功,而不是吉利成功,是用沃尔沃的成功带动吉利的成功;是要让沃尔沃整合吉利,而不是吉利去整合沃尔沃。李书福能想明白这点,他就成功了。

在很多海外并购案例中,我们以弱小落后的身份并购了先进企业,很容易以暴发户心态去驾驭、管理、整合。例如提出债务自己解决、拆分对方业务,更像是在肢解第二次工业文明。如果我做这个事情,绝不会这样做。

“三明治模式”

记者:你认为正确的并购逻辑应该是怎样的?如何实现?

王世渝:我提出的思路,总结起来就是两句话——资本(金融)在前,产业在后;整合在前,并购在后。

过去全球五次并购浪潮跟中国没关系,这次迎来了以中国为圆心、以全球为半径的并购浪潮,我把它叫做第六次并购浪潮。是一个国家面向全球的并购,不是简单的甲方对乙方,也不是简单某个产业的整合,而是产业链和价值链在全球范围内以中国市场为核心的一种配置方式和技术,这是中国面对的一千年难遇的机会。

我的做法是提供全链条的服务。首先,组建海外基金,有好项目,就用这个基金收购。我把收购后的企业拿回来找中国同行,用先进企业反过来收购中国落后企业,我称之为“三明治模式”,最上层是中国资本,中间是国外优质企业,下面是中国企业。

人家房子要倒塌了,我们给他修一栋别墅去住。我们首先是增资改善财务状况,第二给你带来中国市场,经营管理根本不派人。不仅救了你,还给你带来中国市场。

但面对这么大一个机会,没有工具,很可惜。2012年,我和上海国际资本管理有限公司合作上海国际全球并购基金,就是想要资本在前、产业在后去并购,但这只是一个基金,解决不了一个链条的事情。做了一半,那个体制我受不了。我们也不止做顾问,并购、整合、退出是三个专业,三拨人组织到一起,我还必须要创建一个高水平的交易性投资银行,这是一个新的业态。所以现在创办了自己的平台。

比如我们正在做的一个案例,并购加拿大一个新材料加工行业第一名的公司。这种新材料主要用于汽车轻量化,上游全在中国——矿和冶炼,但是下游压铸加工中国不行,而这家公司有全世界最好的技术。

我们做的是一个链条,“并购-整合-退出”,这个模式有三次价值提升机会,第一个“并购”环节不会体现并购利益,如果体现了我们就是坏人做了投机,也就是说我们并购海外企业,然后卖给中国上市公司,不能溢价。找上市公司来融资,既解决了资金问题,又解决了证券化问题。对我们来说,真正创造价值的地方是在“整合-退出”环节,价值在最后实现。并购、证券化,三年后退出。

我们先设计了项目的交易结构,然后再来找钱。你投多少钱,什么时候退出,退出时候你可以赚多少钱,道理是什么,都很清晰。

接下来会不断做这个逻辑的案例,我们就是扮演一个基金管理人角色,把整个链条拉通,并购、整合、证券化。

记者:现在你做“海外并购、中国整合”,主要有哪些困难?

王世渝:第一,缺工具、手段。并购谁来出钱?第二,缺国家战略。第三,金融服务缺失。所谓并购贷款,国开行、进出口行、工商银行等的海外机构我都打过交道,都需要拿东西来抵押,还是传统并购贷款的思路,但我是基金拿什么抵押?海外的一个5亿美金项目,银行直接提供60%低成本杠杆。中国金融杠杆就没有。

第四,审批。发改委凭什么审批?哪一个并购项目不是中国需要的?商务部做反垄断调查,外管局批外汇额度,一审就是几个月,全球最慢速度。我们很着急,但是没有办法,这个时候感觉像是赤手空拳。人家形容我是义和团对抗八国联军一样。

链接:历史上的五次并购浪潮

第一次并购浪潮的高峰在1898年到1903年之间,在这五年中,美国的工业结构发生了重要的变化,100家最大的公司规模增长了400%,并控制了全国工业资本的40%。这次以横向并购为主的浪潮推动了美国工业化的发展,并为企业产生了巨大的垄断利润。

第二次并购运动发生在20世纪20年代,以1929年为最高潮。本次重组浪潮由无线电和汽车工业的发展为载体,它加强了第一次并购浪潮的集中,也加强了企业之间的竞争程度。其模式由纵向并购为主,主要达到了提升企业管理水平的协同效应目标。

第三次企业重组的高潮发生在“二战”以后的整个20世纪50-60年代,流行的并购形式为混合并购,人们对股票市场的良好预期是促使本次重组高潮持续的主要原因之一。

第四次并购浪潮从20世纪70年代中期持续到80年代末,以1985年为高潮,以“垃圾债券”为代表的新型融资工具推动了这次战略驱动型资产重组。

第五次全球战略并购浪潮从20世纪90年代以来持续至今。全球化,信息技术,金融创新及产业整合要求企业做出迅速调整,这一浪潮在2000-2001年高技术领域的并购浪潮中达到了高潮。

(根据公开资料整理)

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